¿Cómo utilizar M-Vial?

¿Cómo utilizar M-Vial en la Innovación Pública?

  1. Paso para establecer el marco del grupo: utilizando una simple exposición de cada participante: (Ficha I)
    1. Por qué quiere adentrarse en el ámbito de la Innovación Pública (IP).
    2. Para qué quiere adentrarse, con qué objetivos.
  2. Paso para analizar qué es la IP:
    1. Analizar los tipos de IP a través de la herramienta de las 4 lentes de la innovación (cuestionar los paradigmas, identificar las tendencias, maximizar el uso de recursos e identificar necesidades insatisfechas) para buscar líneas de acción (Ficha II)
    2. Evaluar el nivel de innovación de la organización, priorizando bien los 5 aspectos que el Gobierno Vasco define u otros a definir en cada caso (Ficha III)
    3. Evaluar en qué nivel se darían los factores críticos de éxito en su departamento/organización en caso de abordar innovación (Ficha IV)
    4. Analizar los retos de la IP, añadiendo nuevos de tipo interno, valorando la necesidad de la ciudadanía y la viabilidad de abordaje para valorar las preferencias en qué retos actuar (Ficha V)
    5. Priorizar y elegir los ámbitos o temáticas sobre los que profundizar en el modelo, en función del interés para la organización y su viabilidad (Ficha VI)
  3. Marcar una hoja de ruta para analizar los ámbitos o temáticas elegidos. 

 

NovaGob recoge en su web la definición de Christian Bason, director de Mindlab: “la innovación pública es el proceso de creación de nuevas ideas y su transformación en valor para la sociedad”.

Según el objetivo de la innovación se consideran 3 tipos de IP, que son los integrantes de este modelo:

  • Innovación organizativa: según el Manual de Oslo dirigida a innovar en los procesos, a generar nuevos productos o servicios, a la propia organización o al marketing.
  • Innovación tecnológica: implantación de nuevos productos tecnológicos en la propia gestión interna (transformación digital), en la ciudad (smart cities) o nuevas tendencias en sistemas relacionales, dispositivos virtuales (blockchain, asistentes virtuales,…), etc.
  • Innovación social: recordemos esta definición “una solución nueva a un problema social que es más efectiva, eficiente, sostenible o justa que las soluciones existentes y que genera valor para la sociedad en general” (West y Farr).

Últimamente se hace presente la denominada innovación abierta que según Henry Chesbrough “el Open Innovation es un paradigma que asume que las empresas pueden y deben utilizar ideas externas tan bien como las ideas internas”, es la co-innovación, la generada con los grupos de interés.

Para que la propuesta se considere innovación se deben dar estos atributos:

  • Cambio: representar un cambio con respecto a lo anterior, impactar de forma cualitativa en los productos o servicios, ser útil.
  • Novedad: las propuestas o ideas deben suponer novedad (que no existía) para la organización, no simplemente algo nuevo (p. ej. simple reposición de algo ya defectuoso).
  • Acción: deben aplicarse o ser aplicables, no ser sólo una idea, ha de contemplar las variables que hagan posible su aplicación.

En el Gobierno Vasco con Innovación Pública se refieren a:

  • Unos servicios públicos pensados para las ciudadanas y los ciudadanos, y con las ciudadanas y los ciudadanos.
  • Una Administración abierta: valores de transparencia, participación y colaboración ciudadana en las políticas públicas.
  • Una Administración basada en las personas como referentes, copartícipes y co-responsables de la acción de gobierno.
  • Administración autocrítica que planifica estrategias y evalúa resultados.
  • Una Administración que asigna y utiliza los recursos públicos de forma eficiente y eficaz.

¿Qué no es?

La IP suele solaparse con otros conceptos afines:

  • No es I+D: no es investigación o desarrollo, la UNE 166002 cuando define la innovación la centra en aspectos como el seguimiento de patentes, poco ajustada a la IP. Se trataría de innovaciones radicales en la línea que Schumpeter definía como “un proceso dinámico (destrucción creativa) en el cual nuevas tecnologías sustituyen a las antiguas”.
  • No es mejora continua: con frecuencia propuestas innovadoras tienen más que ver con mejoras en los procesos, calidad, que con innovación; en este aspecto, en nuestra Entidad, si buscamos innovación y se nos proponen mejoras, obviamente no las desdeñamos.
  • No es modernización: la simple actualización tecnológica, la reposición de productos o actualización,… tampoco debe entenderse como innovación aunque, como en el caso anterior, no los desdeñamos.

Surge del convencimiento de que las administraciones públicas, en general, y las locales, en particular, están abocadas a un proceso de transformación profundo, paralelo al que se produce en la sociedad en general, y parece que en ese proceso la innovación debe ser instrumento de choque en los objetivos de transformación y cambio. Visualizar cómo será esa nueva administración, no es fácil, como tampoco lo es descubrir los posibles campos o ámbitos de innovación que conducirán a esa transformación necesaria.

Dicho de otra forma, una de las primeras dificultades que se encuentran a la hora de fomentar la innovación entre el personal de la administración es la simple visualización de “en qué innovar”, aproximarse al objeto, al “propor” de la innovación, es tarea ya complicada; más aún si se trata de abordar verdaderas “propuestas innovadoras” y no simples mejoras o adquisición de nuevas tecnologías (modernización).

Para facilitar esa visualización, para ayudar a las personas de la administración a descubrir en qué pueden o deben innovar, ese el fin u objetivo de este modelo, puesto que un “prototipo” de ayuntamiento que apuesta por la innovación ha de suponer una relación estructurada de ideas, campos o ámbitos de innovación en los que la institución podría centrar su estrategia en la definición y priorización de su proceso de transformación y cambio.

Para el Ayuntamiento de Málaga el objetivo es contar con un modelo, que no es otra cosa que una relación estructurada y relacionada de posibles campos de innovación, que ayude al personal de los diversos departamentos y unidades a descubrir y analizar necesidades o retos donde innovar, contando con la aportación de propuestas o buenas prácticas de otras administraciones y empresas del sector.

Para el resto de Ayuntamientos será especialmente útil para quienes inicien un plan de innovación, por ejemplo, tras el inicio del próximo periodo corporativo. 

Además de las claves inherentes a cualquier proyecto de intervención, resaltar que iniciar un proceso de innovación pública es como iniciar un proceso de cambio organizativo y, por tanto, requiere entre otras cuestiones:

  • Disponer del apoyo continuo y explícito de la Dirección con los procesos innovadores y fomentar los procesos creativos asumiendo los riesgos que conllevan.
  • Fomentar el pensamiento independiente y creativo y los espacios para sumar los conocimientos y las ideas de toda la organización.
  • Generar un espacio de confianza donde todo el equipo de la organización pueda compartir sus ideas con libertad, donde se premie la iniciativa y no se penalice el error.
  • Dotar de recursos suficientes el proceso de innovación, tanto humanos como tecnológicos, financieros y de tiempo.
  • Insertar el proceso de cambio e innovación en las estrategias de la organización.
  • Definir nuevos métodos y herramientas para desaprender y superar viejas estructuras y vencer las resistencias a otras visiones y enfoques.
  • Disponer de un sistema de evaluación y estar dispuesto a asumir los resultados.
  • Generar un sistema de incentivos que premien las iniciativas y la implicación.
  • Dar a la Innovación Pública (IP) el carácter de instrumento de cambio, de vía o proyecto vital para el sostenimiento y la supervivencia de la administración.  
  • Cambiar la cultura e imagen de administración inmovilista, de actitud distante con los problemas reales, a una visión de orientación y acercamiento a los problemas y retos de la ciudadanía.
  • Alinearla con las estrategias corporativas y soportarla en un potente liderazgo comprometido y manifiesto.
  • Apostar por la IP disruptiva, no solo adaptativa o para la mejora, abordando cambios que permitan la transformación real y la orientación a futuro.
  • Apostar por la colaboración y la co-creación, confiar en la bondad del “compartir”, transcender la creencia de que solos mejor, de la innovación en “silos” internos.
  • Generar espacios y momentos para la innovación, ecosistemas y “nodos” de innovación, que posibiliten y venzan resistencias; el riesgo o el error como fuente de aprendizaje y desarrollo.
  • Generar dinámicas innovadoras a medio-largo plazo, no sujetas a ciclos electorales, que generen confianza en su sostenibilidad, a la vez que visualicen éxitos que actúen como retroalimentación positiva.
  • Posibilitar el desarrollo del talento y la creatividad de las personas de la organización atrayendo el de agentes externos para transformar la propia organización municipal.
  • Hacer de las NNTT agentes de cambio innovador tanto en la organización como en el entorno de ciudad y la relación con usuarios.
  • Liderar en la ciudad y su entorno la cultura de la innovación, aplicando principios y valores de innovación a sus actuaciones a la vez que fomentar el emprendimiento en la ciudadanía.   

 

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